乔木阅读记录(2016年8月28日)

  • 没有什么比竞争对手更能燃气我们的斗志。

  • 为你的竞争对手感到骄傲,但不要追随他们。

  • 正确的战略有一种美感,众人为了成功而集思广益。

  • 人与人之间是相互模仿的,好的人才会带来好的人才。

  • 有激情的人不把“激情”放到嘴边。

  • 只要停止学习,你就老了。

  • 我没有什么特殊的禀赋,只有强烈的好奇心。

  • 为每位员工创造学习新东西的机会,即使不能为公司带来直接利益的经验和技能。

  • 热爱一项事业,就应该为离开它做好规划。

  • 世界上最顶尖的运动员都有教练,你不需要吗?

乔木阅读记录(2016年8月27日)

  • 满足消费者尚未注意到的需求更为重要。

  • 将技术洞见作为产品的基础是一条重要原则。

  • 最优秀的产品是靠技术因素而非商业因素获得成功的。

  • 人类已经迈入组合创新时代。

  • 互联网时代最成功的领导者是那些懂得创造平台并快速发展平台的人。

  • 科技行业中的企业永远只看平台,不看产品。

  • 技术洞见,是指用创新方式应用科技或设计,以达到生产成本的显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。

  • 放松控制权换来规模和创新。

  • 当你有很强的技术洞见做支持时可以选择封闭系统。

  • 思考竞争对手,但不要为竞争者分心。

乔木阅读记录(2016年8月26日)

  • 最佳选择是基于赞同意见多于反对意见的,当然不是说不允许任何反对意见。

  • 确保所有“必须完成的任务”在完成时优先于其他任何事情。

  • 不要混淆小事情和不重要事项,因为小事情也可能很重要。

  • 牢记80/20法则,并知道那关键的20%是什么。

  • 任何事情都不能押过多赌注,要留15%或更多的余地给无关联的赌注。

  • 精准评估,提高决策的准确性十分有价值。

  • 鉴别出有亏少利多的机会,就算获利可能性低也要试试。

  • 知道自己没掌握什么,至少和知道自己掌握什么一样有价值。

  • 成功人士会征求别人的批评意见,并看到批评的价值。

  • 每个人都有权拥有自己的问题和理论,但是只有靠谱的人才有权提出观点。

  • 目标是寻找最佳答案,而不是在已有的答案中挑一个最好的。

  • 不要做事后诸葛。

  • 不要试图从一个“点”中获取大量信息,而应该快速压榨大量的“点”,并将它们相互联结,从而形成更丰富的图像。

  • 使用以下工具来捕捉问题:问题日志、计量图表、调查问卷、清单、外部咨询,以及内部审计。

  • 领导者必须鼓励提出不同的意见,不偏不倚,思想开放。

  • 需要观察事情是在预期之上还是在预期之下,确保你的员工也有此观察力。

  • 问题是提升的动力。

  • 培训员工,而不是改造员工。

  • 一般需要18个月持续不断的巩固才能实现行为矫正。

  • 在批评时,要提一些有建设性的意见。

  • 正确对待学习,频繁提供反馈。

  • 培训对个人的成长过程起着指引作用。

  • 帮助人们渡过发现缺点的阵痛期。

  • 让别人看到自己的长处通常比让他们看到自己的短处要容易得多。

  • 提供频繁的、清楚的、诚实的反馈,并鼓励就这些反馈进行讨论。

  • 尽管大多数人都喜欢被表扬,不喜欢被批评,但准确的批评却是最宝贵的。

乔木阅读记录(2016年8月25日)

  • 提出正确的问题与获得正确答案同等重要。

  • 鼓励提问:“有什么是我不知道的呢?那我该怎么办呢?”

  • 处理无知的能力要比知道某事的能力更强大。

  • 如果没有警察(审计人员),法律则形同虚设。

  • 考虑清楚工作应该如何开展,如果事情不是朝预期的方向发展,需要及时发现并展开调查。

  • 系统性并不意味着必须全部由电脑来控制。

  • 不要将任务清单与个人责任混为一谈。

  • 在分配责任时,注意考虑工作流的设置和员工的能力,而不是岗位头衔。

  • 不要为其他部门做事,也不要在没有和其他部门领导交涉的情况下从其他部门抓人来为你做事。

  • 与其让一众能力平庸之人获得不那么精良的装备,不如只给一小部分聪明人配备最好的技术。

  • 将细节工作委派给他人。

  • 经常思考该如何让事情发挥最大的效果。

  • 不要为了迁就人员而组建机构。

  • 公司越大,越需要1)在管理中运用信息技术;2)跨部门沟通。

  • 自上而下的层级数量以及管理者与直接下属的比例会制约高效公司的规模。

  • 位于金字塔尖的管理者应该具备管理直接下属的能力和精力,对下属的工作职责有深入的了解。

  • 应该给每名员工安排一位拥有高标准的靠谱的人,负责对其进行监管。

  • 自上而下组建公司。

  • 公司效率的下降与官僚作风的扩张程度与公司人数增长和复杂性提升直接相关。

  • 让每个部门尽可能的自给自足,以此确保他们能够自主控制达成目标所需的资源。

  • 以目标为中心建立机构,而不是以任务为中心,这是重中之重。

  • 拟出的组织设计应该能最小化问题,最大化机会。

  • 三思而后行,花点时间做计划。

  • 短期目标可能不需要你设立机制。

  • 前进之前请先回顾。

乔木阅读记录(2016年8月24日)

  • 最重要的事是很少的,榨汁过程进行20%的时候就能得到80%的果汁。

  • 若有人多次成功解决悬而未决的问题,面对质疑也能讲得头头是道,这种人的观点最可信。

  • 为了“意见统一”,花再多的时间与精力都不为过,因为这是最有价值的投资。

  • 保证会议讨论的事项后续落实。

  • 如果意见无法统一,提交上级进行讨论。

  • 最重要的选择是选谁做负责人。

  • 几乎所有的成功都是来自优秀的文化以及在其中工作的优秀的人才。

  • 要找愿意客观评价自己且有自身性格特点的人。

  • 责任人要为目标、结果和组织机构负主要责任。

  • 看待事物与思维方式不同的人,在交流和相处上是存在困难的。

  • 仔细审度自己想要的员工应具备什么样的价值观、能力和技能。

  • 招聘员工时,要多考虑员工的价值观与能力,这比技能更重要。

  • 人们往往倾向于选择和自己相似的人,因此应挑选那些了解自己想雇佣何种员工的人担任面试考官。

  • 寻找可提出好问题的员工。

  • 听到咔哒声:所需职位和聘用之人一定要匹配合适。

  • 以人论酬,而不是以岗论酬。

  • 像设计和运行一台机器一样做好管理工作,才能实现预期目标。

  • 管理下属应该感觉像是一同滑雪一样。

  • 不断比较完成情况和目标之间的差距。

  • 问题出现时,要展开两个层面的讨论:1)从机制层面来讨论,为什么会出现这个问题?2)单从问题本身层面来讨论,当下应如何解决。

  • 和员工的关系不是服从与被服从,而应是相互理解。

  • 不要给员工下命令控制他们。

  • 沟通要有逻辑,多听取反馈意见。

  • 避免“上级卷入下级工作职责”现象。

  • 不能理解工作目标的员工是不值得信任的。

  • 强迫自己和员工迎难而上。

  • 别担忧员工喜不喜欢你,还是多想想自己所做的事情能不能帮员工和公司获得成功吧。

  • 坚信自己认为的是正确的事情,不要轻易被人牵着鼻子走。

  • 要警惕交流中出现没有重点,低效无用的句式:我们应该…。

  • 保持与员工意见统一。

  • 避免和员工产生距离感。

  • 使用每日进度更新了解员工工作与思考的情况。

  • 避免说“理论上应该”。

  • 关爱员工。

  • 决策中最重要的是讲究逻辑、给明理由且符合常识。

  • 尽管做决策时主要依靠逻辑,但情感感觉也是很重要的。

  • 确保员工主动积极。

  • 提醒你调查的员工,问题和错误是改进的动力。